专访山东钢铁集团董事长任浩

2015年06月16日 11:47 来源:钢联资讯 编辑:梦洁

  2015年第一季度,山东钢铁集团累计实现利润3.76亿元,比去年同期减亏10.12亿元。但山钢集团董事长任浩自称不敢有丝毫松懈。因为自2013年他接手这家山东最大的钢铁企业以来,局面一直难言乐观。

  2008年,中国钢铁行业开始进入低谷期。不仅钢材价格屡创新低,市场需求也持续低迷,这也使钢铁行业的产能过剩和微利经营困局越发凸显,钢铁企业进入生死存亡的关键期。

  山钢集团也没能幸免。2013年山钢集团全面亏损8.5亿元,即便在2014年山钢集团实现利润2.17亿元,可钢铁板块的亏损仍高达13.98亿元。

  “山钢集团要想可持续发展,钢铁主业必须要恢复造血能力。”任浩对《财经国家周刊》记者说,山钢集团的可持续发展遇到了“拦路虎”,躲不开绕不过,也拖不起。不改,没出路,改慢了,贻误时机。

  止血重构

  转变势在必行

  2014年,根据咨询公司的诊断结果,山钢集团主动开展了以“止血止损、降本增效、精益管理、转型升级”为主题的“运营转型管理提升”活动。

  建立起全集团纵向贯通的指标体系、业绩对话体系,并按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的要求,把全年经营目标通过预算系统分解到岗位,促进各项技术经济指标或指标组合达到设备设计上限、工艺理论上限、标杆公司上限。

  据统计,该活动开展以来,实现系统降本增效30亿元。其中,炼铁成本比2013年降低111元/吨,首次实现低于行业平均水平;大宗原燃料集中采购实现了主要原燃料采购成本在上年基础上,与全国行业平均水平相比再优化5〜10元的目标。

  “接下来,我们就是要确保这些成果的进一步深化,只要是科学的,哪怕削足适履。”任浩下定决心要进一步深化山钢改革。

  人员冗余、人均钢铁产能低下等,都是国有钢企面临的老问题。对比山东省最大的民营钢铁企业日照钢铁集团,2014年山钢集团粗钢产量为2322万吨,却养活着近10万名员工,而日照钢铁集团却用不到2万人,生产粗钢1241万吨。

  人工成本的巨大差距,成为山钢集团力争2〜3年内实现钢铁业务扭亏为盈的巨大障碍之一。据了解,仅退离休人员统筹外补贴,每年山钢集团就需支出5亿多元。

  “无论是探索向民企派出生产经营团队,精简各级机关机构和人员,还是限期清理各类临时用工,探索向其它产业和法人单位转移安置,目的就是研究一切办法促进主业人力资源优化配置。”任浩说。

  按照规划,山钢集团要在3年内实现钢铁主业减少用工10000人,实物劳动生产率达到550吨钢/人·年。并建立新型的分配机制,通过执行效益决定收入的原则,实行效果更为明显的绩效奖惩制度。

  值得一提的是,任浩带领集团领导班子成员率先降薪50%,随后其他各级管理人员也相应降薪调整。

  2015年,山钢集团开始全面实施《2015—2020年发展战略》。目标是通过实施新的发展战略,到2020年集团公司营业收入达到2000亿元以上,晋级全球500强;实现利税150亿元、利润总额80亿元以上。

  但现实是,山钢集团经过长期积累,涉猎的行业门类达40多个,所属五、六级子公司达到209家。这种分散的产业结构,在日益激烈的市场竞争中,使山钢集团不可能有足够的精力和资源把所有的业务都做好。

  “这就要求企业必须要有所为有所不为,通过对产业板块的整合、聚焦,集中资源重点培育壮大有潜力的产业,退出战略意义不显著且进一步发展潜力有限的业务,形成多个支柱产业和利润增长点。”任浩说。

  山钢集团把钢铁列为集团公司的核心业务,将矿业、金融、贸易物流、房地产作为发展业务,再辅以若干个培育业务,总体上形成“1+4+N”的发展战略格局,并形成以山钢股份为核心富有竞争力的钢铁业务板块,充分发挥聚焦优势。为了使转变更加彻底,2015年4月,任浩不再兼任山钢股份董事长的职务。

  混改

  对于改革,山钢集团并不陌生。因为其原本就是变革的产物。2008年3月,山钢集团正式注册成立。此后的7年里,山钢集团就一直在重组的变革中不断行进。

  “回顾这7年的重组路,虽在日照钢铁和青岛钢铁的重组上有些遗憾,但整体来讲山钢集团的重组还是颇有成效。”任浩说,“如果不重组,由莱芜钢铁和济南钢铁单独面对当前市场环境,情况可能更要糟糕。”

  2013年6月,山钢集团正式开工建设日照钢铁精品基地。预计到2017年上半年,项目全部竣工投产,设计年产铁810万吨、钢850万吨、钢材790万吨。“日照钢铁精品基地项目是我们转型升级的重头戏。”任浩说。

  由于历史原因,山钢集团的地理位置比较尴尬,虽属于内陆钢厂,但参与的却是沿海市场的竞争。既没有沿海钢厂的物流优势,也没有典型内陆钢厂区域市场的优势。所以,日照钢铁精品基地项目是山钢集团从内陆到沿海转移的重要一步。

  任浩认为,山钢集团转型的下一步就是混合所有制。比如,日照钢铁精品基地这样的重要业务板块,需要积极探索战略投资者的引进和实施混合所有制改革的思路。

  目前,山钢集团的设想是,以员工持股为主要特征,引进其他社会资本,探索非上市公司混合所有制建设,培育和推进企业上市发展。对钢铁产业维修业务领域实施公司化、市场化改革;实施制氧系统、医院体制改革;在新疆喀什钢铁、张钢、耐材公司等单位推进混合所有制改革。

  “等我们完成对人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革,就能给混合所有制改革创造出足够的空间。”任浩说。

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