执行不力,何谈传承

2017年09月19日 14:45 来源:中国钢结构在线 编辑:湵髯
小卢从美国大学毕业后回到妈妈创办的电子器件公司一年有余,一直为调整公司的产品结构和商业模式而殚精竭虑。小卢和母亲都认识到在国家产业结构调整的背景下,这家创立接近20年的家族公司,必须要完成产品结构和管理模式的转型,突出重围,以避免被淘汰的命运。
从上到下,执行力是逐渐下降的
“位于我们同一个镇的那家公司,创立时间和我们家差不多,规模也差不多大,产品也差不多,幸亏我们去年开发了两款新产品,拿到了几家跨国公司的大单,否则也要和它一样关门了。”小卢说的是位于常州横山桥镇的另外一家电子器件公司,“其实那家公司的调整比我们家要早,老板的思路和战略方向也很对,但是没做出东西来。”谈及这家公司的倒闭,小卢唏嘘不已,“这是执行力的问题!我们家这个问题也很严重。”小卢和母亲计划将公司在三年内上市,希望借助上市,将公司的发展提升到新的阶段,作为接班人的小卢希望公司在自己的手里做大做强,但是管理层和员工的执行力,在小卢看来成为制约企业管理转型最大的瓶颈。
小卢的担忧不是没有道理,母亲创业二十多年,公司发展到至今,年营业额五亿上下。在宏观经济下行的背景下,公司要研发新产品,调整产品结构,提升管理效率,不仅资源捉襟见肘,很多时候落实执行的时候,他们母子俩也常常觉得力不从心,为了改善这个状况,在七月份的半年工作会议上,“提升执行力”成为此次会议的重要议题,尤其针对销售团队和项目团队,公司还安排了执行力的培训。
针对该公司的情况,笔者曾对项目团队和销售团队提出了几个问题,让他们评估一下执行力情况:
A:您对您的直接下属团队(员工)的执行力情况评估(打分1~100之间)
B: 您或者您的团队在您的领导眼中的执行力情况评估(打分1~100之间)
C: 以您的观察和经验来看,您觉得公司的执行力情况怎么样?(打分1~100之间)
各人打分的结果是:项目团队和销售团队的主管,对其下属的打分集中在45~65之间;他们认为自己在领导(公司老板)眼中的执行力情况打分集中在60~70之间;他们对公司整体的执行力情况评分为60~70分之间。从这个小测试中,我们可以发现该公司的执行力情况,从上到下,执行力是逐渐下降的。老板的执行力最强,很多事情是老板个人推着管理层去落实。在这种执行力的结构中,公司推出的很多举措往往执行不到位,虎头蛇尾,首尾不一致,造成了小卢担心的产品结构调整和管理转型功亏一篑,而业务增长如果达不到既定目标,那登陆资本市场也会遥遥无期。
在一般的理解中,家族企业老板(尤其是创始人)管理下的公司,老板权威性比较高,况且很多事情老板亲力亲为,人们往往认为家族企业的执行力会比较强。但在家族企业的实际管理中,大家容易忽视的一点是,虽然老板亲力亲为的事情往往能得到比较好的推动,老板个人的执行力也非常强,但是管理人员和基层人员的执行力往往只是相对比较好地贯彻老板的任务指令,公司的管理系统和体系缺乏比较有效的执行效率。
在笔者调研过的很多家族企业当中,普遍存在着执行力不到位的问题,从而影响了企业的转型和提升,以至于家族企业创业几十年,依然是老板冲在销售的第一线,出没在生产的一线,其管理水平和运营体系没有得到有效提升,从而丧失了进一步竞争和发展的能力。所以我们看到很多家族企业的二代,学成归来回到公司,面对的是这样的企业组织体系和管理系统,不仅在接班和发展公司方面举步维艰,就是想推行某个想法都感到有心无力,若非对改造企业管理系统有破釜沉舟的决心,很多接班人往往只能退而求其次,要么另起炉灶重新创业,要么接管了财富投身于投资性的活动。家族企业管理系统不完善以及执行力的问题,在某种程度上往往造成了家族企业接班的失败。当下对于家族企业的研究和讨论中,我们往往非常关心家族所有权对家族企业传承的影响,却忽视了企业的管理系统对家族企业成功传承的作用。事实上,在家族企业当中,家族企业系统与管理系统是相辅相成的,家族是家族企业的起点,但是企业的管理系统则决定家族企业能走多远。
提升企业系统执行力的三个关键
纵观很多家族企业,我们发现大多数企业执行力不好的原因是:没有规范的制度,没有人监督;管理人员和员工个人能力素质欠缺;公司高管团队关系不好,内部管理不公平公正,工作干好干坏没有区分⋯⋯在小卢看来,如果公司业务要快速发展,要在三年内上市,这些问题都需要得到解决。但是老板以及接班人的亲力亲为显然不能从根本上解决企业的执行力问题。对家族企业的接班人来说,要顺利传承接班,使家业长青,就必须有效地执行战略决策、提高组织执行力、建立执行型企业,而提升企业系统执行力的关键在于三个方面:
第一,完善企业的产权组织体系,产权组织体系包括所有权结构、家族成员的所有权与责任和权利等。一个完整有效的产权结构,可以有效降低或者避免家族成员对于企业系统运转的干扰,有助于企业接班人按照企业管理的规律和做法,推行企业战略,提升企业系统的绩效。
第二,完善企业的管理组织体系,企业组织管理体系不仅仅是协调分工和建立部门,更是要建立规范的管理制度,明确不同的岗位权责,并对实施的管理制度监督和反馈;侧重于系统的信息处理速度和反馈机制,避免部门之间扯皮和推诿;通过公司内部制度,改善团队关系,在管理上做到公平公正,设立可以实行的奖罚制度。
第三,要建立文化理念体系。作为家族企业的接班人,要把家族的使命、企业愿景和企业发展的阶段性目标进行非常好的阐释,使之成为企业文化和员工行为的一部分;使得公司高管和所有的员工都清楚公司的愿景和未来方向,在目标一致的情况下,作为老板的家族企业接班人应该充分授权,给予管理团队和员工充分做决定的权利和负责任的机会;在公司内部,倡导“结果思维”和“百分百责任思维”。
事实上,执行型人才最重要的特征是对自己负责任,培养和提升管理人员和员工的责任感是提高执行力的前提和基础。前IBM公司总裁郭士纳说,一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征,即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。对中国正处于转型的家族企业来说,如果只转型而不行动,企业缺乏足够有效的执行力,如此追求基业长青,无异于缘木求鱼。
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